师傅说到这里，顿了顿，又道：“后来我遇到了江大哥，他30几岁，大学毕业，学过管理，是车间支部书记，他是一个很有抱负的人，一直想改变车间，可没有实权。在他的引导下，我明白了那种现状终究不会长久，会有改变的一天。于是我开始观察开始思考，也读了不少书充实自己。93年，老主任退休，江大哥接任主任，就准备推行他的改革，那会没有公司大环境的支持，很多问题是积重难返，如果用药太猛，老工人们不闹翻天才怪，下药轻了，又不痛不痒没有作用。我当时是车间团支部书记，便给他提议先拿团支部作试点，在团支部率先引进竞争机制，从团员考核开始，毕竟年轻人容易接受新生事物。他接受了我的建议，把考核人员扩大到35岁以下的青工。我们花了三天时间，制定了这份青工考核试行办法。”
说着，师傅把一份东西递给他。“这样青工的奖金完全由考评成绩决定，仅半年时间，青工们的积极性就调动起来了，干好干坏直截体现在收入上，成绩突出的当月奖金是平均奖的好几倍，作的差的，一分没有还有可能倒挂。渐渐的，一些老师傅坐不住了，徒弟们干得多拿高收入，自己怎么甘心旱涝保收只拿那点平均奖？也纷纷要求加入考核。条件成熟后，江书记召集了党政工团领导，总结了青工考核经验，制定了车间班组劳动竞赛考核办法和双文明考核办法。
自此，车间进入全员考核，车间考核班组，班组考核员工，班组之间有竞争，员工之间有竞争，形成了较完善的竞争机制。并一步步通过考试考评考核，对一些岗位作了调整，把十几个技术纪律责任心差的员工内部待岗。一年以后，整个车间旧貌换新颜，彻底打破了大锅饭，真正实现了按劳分配，多劳多得。员工积极性空前高涨，并逐步树立起了上岗靠竞争，收入靠贡献的新观念。车间生产任务和各项工作也开展完成得异常顺利出色，修造分厂便把车间当作模板，在分厂其它八个车间推行这套管理经验，又一年，公司少壮派上台，开始在全公司全面推行改革，一时间，修造分厂和机修车间成为各单位学习取经的典型，红了好几年。”
“听说当时参与的那些人全升了官？”他问道。
“有那么回事，当初分厂的头调去了集团，车间党政工几位领导去了分厂厂部，我本来第二年要调分厂团总支作专职团书记，可我当年就辞了车间团支部书记一职，所以，就我没升官。”
“为什么你不去？修造当时是大厂，据我所知，分厂团总支书记是可以去竞争公司团委书记的，就算只呆到原位，任期结束后，要么下车间作支部书记，要么去基层作科长，最不济也可以留厂办作个秘书，你为什么没去？师傅。”
“没有什么为什么。今天告诉你这些，可不是为了炫耀我曾经有做官的机会，是想要告诉你，当年我见证和参与了那段历史，我很自豪，我是真心拥护和赞成的。”师傅说着，把那摞材料全递给了他。“后来我借调到厂办工作了段时间，有机会收集了一些先进单位先进班组的各种规章管理制度和考核办法，你拿去看看，时隔几年了，这些东西当初是围绕打破大锅饭，转换思想，引进竞争等内容制定的，有失效的地方，但不少实施细则和考核办法，对你以后轮班管理是有帮助的。”
猴子抱着那堆东西，一方面为师傅想得周到感动着，另一面，很感惭愧，自己比师傅还大两岁，18岁技校毕业，分七厂后勤科后，便厮混在一群半老娘们中，每月在生活区抄查各住户的水电气表，一抄就是12年，工作轻闲得骨头都长了锈，98年七厂后勤科重新定员定岗，他便随波逐放下车间倒班。在此之前，公司的什么改革什么方针政策，他从没关心过，跟他一两米关系都没有，只要分配上不吃亏，别人拿一块，他不能得九毛九，就行了，作为一个小工人，这辈子不就这样了吗？
“下面我要跟你谈谈我现在的一些困惑。”肖亦接着又说：“集团成立以后，公司加大改革力度，转换机制加强管理，有过几次大动作，但都围绕着减人增效进行的。对一个企业来讲，减人只是增效的一种手段，决非目的，可公司这些年，无论定员定岗，精简机构，都是把减人当作增效最主要的手段了。前些日子，我去总工会莫小楠那查了一些数字，除去领导干部，许多单位管理岗位和工人岗位的比例还保持在1：5或1：6，严重的1：3，也就是说，这些年公司减掉的大多是底层员工，最初是年龄大的文化低的，游手好闲混日子的，可后来走的却都是些文化不低，能力不差的干了多年的轻壮熟练工，因为没有岗位，不得不走。
以我们现在的车间为例，我调来的时候每个轮班50几人，整个车间近３oo人，如今每个轮班只20来个员工，而办公室管理岗位好象只精简了两个，最不公平的是，管理岗位要撤销，原有的管理人员可以直截下来和工人抢饭碗，而工人没了岗位，除了分流就是下岗。我不知道象我们这样一个大型企业工人要减掉多少才合理，也不知道管理层和工人之间的比例多少才科学，只觉得这样靠裁底层员工来增效的做法是不对的。
从收入上讲，现在干部都是年薪制，仅车间级的领导干部一年公开收入是一二十几万，更别说集团的中干高干了。而我